MOBET — FAKTORIA.IO

Dlaczego planowanie produkcji na zamówienie jest trudne

6 min. czytania

Dlaczego produkcja na zamówienie prefabrykatów wymaga żywego modelu planowania?

Teza

W fabryce pracującej w modelu ETO (produkcja na indywidualne zamówienie) plan nie może być dokumentem — musi być żywym modelem. Dziś za planowanie w fabryce Zbych-Pol & Mobet odpowiada Dyrektor Produkcji — człowiek, którego wiedza i intuicja utrzymują fabrykę w ruchu. Ta wiedza jest zbyt cenna, by nie mieć oparcia w systemie. Moim celem jest ją utrwalić, wzmocnić i udostępnić — nie zastąpić.

Wiedza, która zasługuje na wsparcie

Dyrektor Produkcji panuje nad złożonym procesem planowania dzięki wieloletniemu doświadczeniu i arkuszowi, który potrafi odczytać tylko on sam. System powinien tę wiedzę utrwalić i udostępnić — nie zastąpić. Konkretnie: zapewnić ciągłość planowania pod nieobecność Dyrektora, przejąć ręczne przeliczanie przy zmianach, przechowywać reguły kontekstowe (np. „w piątek nie zalewamy na torze 3, bo w poniedziałek kwartet suwnic obsługuje dostawę”) i skrócić wdrożenie nowego pracownika z miesięcy do dni.

Co jest naprawdę trudne w produkcji ETO

Fabryka realizuje orientacyjnie 70–100 elementów tygodniowo; elementy są często unikalne konstrukcyjnie, ale w praktyce grupują się w kilkanaście–kilkadziesiąt archetypów produkcyjnych o powtarzalnych profilach zasobowych.

  • Każde zlecenie ma własną dynamikę: zmiany projektu, terminu, priorytetów, dostępności materiałów.
  • Produkcja to system zależności: tory i stoły, węzły betoniarskie, zbrojenie, szalowanie, dojrzewanie betonu, demontaż, transport.
  • Miks produktów rządzi wszystkim. Nie pojedynczy zasób jest wąskim gardłem — lecz kombinacja wyrobów jednocześnie obecnych na hali. Dodanie pilnego zlecenia zmienia nie tylko jego własne zasoby, ale obciążenie i harmonogram całej fabryki.
  • Lokalne „mikrozdarzenia” — awaria, dłuższe przezbrojenie, opóźniona pielęgnacja — mają globalny wpływ na terminy i koszty całej fabryki.
  • Rynek nie czeka na harmonogram. Klient strategiczny dzwoni z pilnym zamówieniem, przetarg wymaga natychmiastowej odpowiedzi, zmiana projektu przychodzi po zamrożeniu planu. Fabryka musi mieć możliwość elastycznego działania — czasem wbrew twardym założeniom systemu planowania.

System tej klasy musi wspierać sytuacje wyjątkowe: ręczne przesunięcie zamrożonego zlecenia, wymuszenie priorytetu, przyjęcie zlecenia mimo przeciążenia zasobów. Kluczowe jest, żeby takie decyzje były świadome — system nie blokuje ich, ale pokazuje konsekwencje: co się przesunie, co się opóźni, ile to będzie kosztować. Elastyczność z pełną widocznością skutków — nie elastyczność na ślepo.

System nie eliminuje losowości — skraca czas wykrycia odchyleń i minimalizuje efekt domina.

Liczby do zwalidowania

Na podstawie wstępnej analizy szacuję, że fabryka prowadzi jednocześnie kilkadziesiąt aktywnych zleceń, plan wymaga ręcznej korekty kilka razy w tygodniu, a pojedyncze opóźnienie na torze może przesunąć 3–5 kolejnych zleceń. Te szacunki wymagają potwierdzenia z danymi Państwa fabryki — są przedmiotem przygotowanych pytań RFC (zob. rozdział 06).

Pajęczyna zależności

Jedno zdarzenie — awaria, dłuższe przezbrojenie, opóźniona dostawa — uruchamia lawinę. Zasoby fabryki są wzajemnie powiązane i każde zakłócenie propaguje się przez całą sieć, aż do wpływu na terminy i koszty. Szczegółowe omówienie każdego zasobu — oraz roli miksu produktów jako nadrzędnego ograniczenia — znajduje się w rozdziale 02. Mechanizm reakcji na nieoczekiwane zdarzenia — zamknięta pętla sprzężenia zwrotnego — jest opisany w rozdziale 05.

Diagram — Pajęczyna zależności zasobów

Jak lokalne zakłócenie (awaria, blokada) propaguje się przez sieć wzajemnie powiązanych zasobów fabryki, eskaluje do przeciążenia systemu i kończy się globalnym wpływem na terminy i koszty.

flowchart TB

  ZDARZENIE["Mikrozdarzenie<br/>Awaria lub blokada"]

  TOR["Tory i Stoły"]
  WEZEL["Węzeł betoniarski"]
  ZBROJ["Zbrojenie i Szalowanie"]
  DOJRZEWANIE["Dojrzewanie betonu"]
  TRANSPORT["Transport i Demontaż"]
  PLAC["Plac składowy"]

  KOLEJKI["Kolejki i przesunięcia"]
  OBCIAZENIE["Przeciążenie systemu"]
  PRIORYTETY["Nerwowa zmiana priorytetów"]

  GLOBAL["Globalny efekt<br/>Opóźnienia i koszty"]


  ZDARZENIE --> TOR
  ZDARZENIE --> ZBROJ
  ZDARZENIE --> DOJRZEWANIE

  TOR --> DOJRZEWANIE
  DOJRZEWANIE --> WEZEL
  WEZEL --> TOR
  ZBROJ --> TOR
  TOR --> TRANSPORT
  TRANSPORT --> PLAC
  PLAC --> TRANSPORT
  TRANSPORT --> WEZEL

  TOR --> KOLEJKI
  WEZEL --> KOLEJKI
  ZBROJ --> KOLEJKI
  DOJRZEWANIE --> KOLEJKI
  TRANSPORT --> KOLEJKI
  PLAC --> KOLEJKI

  KOLEJKI --> OBCIAZENIE
  OBCIAZENIE --> PRIORYTETY

  PRIORYTETY --> TOR
  PRIORYTETY --> WEZEL
  PRIORYTETY --> KOLEJKI

  OBCIAZENIE --> GLOBAL
  PRIORYTETY --> GLOBAL


  style ZDARZENIE fill:#ffebee,stroke:#c62828,stroke-width:2px
  style KOLEJKI fill:#fff3e0,stroke:#ef6c00,stroke-width:2px
  style OBCIAZENIE fill:#ffcdd2,stroke:#c62828,stroke-width:2px
  style GLOBAL fill:#b71c1c,color:#ffffff,stroke:#b71c1c,stroke-width:3px

Jak zakłócenie destabilizuje fabrykę — perspektywa czasowa

Diagram — Sekwencja destabilizacji fabryki

Ten sam problem widziany w czasie: od lokalnej anomalii operacyjnej, przez eskalację konfliktów i utratę synchronizacji, aż po globalną destabilizację wpływającą na terminy dostaw i koszty.

sequenceDiagram

    participant ZDARZENIE as Nieprzewidziane zdarzenie
    participant TOR as Tor lub Stół
    participant WEZEL as Węzeł betoniarski
    participant KOLEJKA as Kolejki produkcyjne
    participant PLAN as Plan i Priorytety
    participant CHAOS as Rozsynchronizowanie systemu
    participant GLOBAL as Terminy i koszty

    rect rgba(255, 235, 238, 0.5)
    Note over ZDARZENIE,WEZEL: FAZA 1 — Lokalna anomalia operacyjna
    ZDARZENIE->>TOR: Blokada lub wydłużenie operacji
    TOR->>KOLEJKA: Opóźnienie kolejnych zleceń
    KOLEJKA->>WEZEL: Zmiana momentu zalewania
    WEZEL->>KOLEJKA: Nowe konflikty czasowe
    end

    rect rgba(255, 205, 210, 0.6)
    Note over KOLEJKA,PLAN: FAZA 2 — Eskalacja konfliktów i przeciążenie
    KOLEJKA->>PLAN: Informacja o przeciążeniu
    PLAN->>TOR: Zmiana sekwencji
    PLAN->>WEZEL: Zmiana priorytetu
    TOR->>KOLEJKA: Dalsze przesunięcia
    KOLEJKA->>PLAN: Kolejne konflikty
    end

    rect rgba(244, 67, 54, 0.25)
    Note over PLAN,CHAOS: FAZA 3 — Utrata synchronizacji systemu
    PLAN->>CHAOS: Brak spójnej osi czasu
    CHAOS->>TOR: Niespójne alokacje
    CHAOS->>WEZEL: Rozjazd okien zalewania
    CHAOS->>KOLEJKA: Lawinowe przesunięcia
    end

    rect rgba(198, 40, 40, 0.15)
    Note over TOR,GLOBAL: FAZA 4 — Globalna destabilizacja i koszt biznesowy
    TOR->>GLOBAL: Opóźnienia realizacji
    PLAN->>GLOBAL: Wzrost kosztów i utrata OTD
    end

Gdzie jest potencjał

Gdyby plan znał rzeczywiste czasy przygotowania, szalowania i pielęgnacji — kolejki i „zatory” przestałyby zaskakiwać. Gdyby decyzje handlowe używały tego samego języka co produkcja — obietnice terminów przestałyby być „na wyczucie”. Gdyby model uczył się po każdym wykonaniu — z każdą serią fabryka stawałaby się łatwiejsza do planowania.

Przykład — 4 belki mostowe, odpowiedź instant

Klient dzwoni z zapytaniem o cztery belki mostowe z terminem za sześć tygodni. Handlowiec wpisuje zapytanie do systemu. System natychmiast przelicza: 100 m toru, 34 m³ betonu, 8 zmian roboczych — i nakłada to na aktualny plan fabryki. W ułamku sekundy odpowiada: „Termin realny, ale wpływ na bieżące zlecenia — przesunięcie dwóch pozycji na stołach o jedną zmianę.”

Handlowiec dostaje odpowiedź systemową bez angażowania Dyrektora Produkcji. Pełny opis mechanizmu w rozdziale 04

To nie są abstrakcyjne postulaty. Kolejne rozdziały pokażą, jak osiągnąć każdy z tych efektów.

Powrót do startu: 00-Entry-Point | Następny rozdział: 02-Fizyka-Produkcji-jako-Ograniczenia